成本是中小企业在生产制造、供应链乃至产业链中化被动为主动的秘诀，是链接公司效益、客户、供应商、员工乃至社会各方的关键所在。 一般而言，如果投资项目是不可分割的，则应采用净现值法；如果投资项目是可分割的，则应采用现值指数法，优先分析现值指数高的项目；如果投资项目的收益可以用于再投资时，则可采用内含报酬率法进行分析。 使用以后提高了业务流程（导致年度经营总成本下降）， 由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流）， 由于使用现代化软件，员工士气得到提升。 相对于燃煤锅炉，由于不设置储煤、上煤系统，可使企业在设备运行，检修管理方面节省很大的工作量，减少人力和资金的投入。
由于销量影响增本68万元，其中：由于电销量增加297.67万度，增本121万元，蒸汽实际销量减少0.4万吨，减本54万元，除盐水增本1万元。 标题由成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。 如： 《××棉纺厂××××年×月份的成本分析报告》。 主体是分析报告的主要部分，一般是写调查分析的主要情况、做法、经验或问题。 如果内容多、篇幅长，最好把它分成若干部分，各加上一个小标题；难以用文字概括其内容的，可用序码来标明顺序。
以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。 成本分析可以大大提高企业的管理水平，从而为降低生产成本、提高企业经济效益打下坚实的基础。 成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。
差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。 适用范围：在几个相互联系的因素共同影响着某一指标的情况下，可应用这一方法来计算各个因素对经济指标发生变动的影响程度。 成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。
成本分析: 成本分析流程及方法有哪些？
比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。 它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。 成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。 进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。 成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。
但实际上，如果产量从4月份开始从2万台减少到1.8万台呢。 如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提，只能让直接人工下岗。 查核人工成本记录，人员、人数、时数与工资率是否正确，如：查看企业人工资料的记录，有多少人，是不是等级过高，实数是多少。 在我们K公司下面的中美合资的F公司，有采购价格分析，但这是一种事后控制。 它是把实际上购买的价格，到月底会计结账以后，做一个预算分析表。
- 本系统按管理会计方法，将成本、收益进行归集、分摊、明细核算，并制定出标准成本加以控制，将成本管理的责任落实到经营的各个环节。
- 存货过高了，除了有可能跌价外，还有会大量占用企业的流动资金。
- 对于如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。
- 我们光有这些数据是没办法将成本分析、成本管理落到实处的。
- 另外，还预设了两大指标：通过产值成本率，反映成本与产值的比率情况；通过成本偏差率，反映实际成本与计划成本的偏差情况。
- 现金的短缺成本随现金持有量的增加而下降，随现金持有量的减少而上升，即与现金持有量负相关。
2、长期投资常用的工具：投资回收期法，即投入的钱几年可以收回。 由现金净收入即税后净利加上折旧费用，收回起初投资额所需的年数；净现值，是将未来年度的现金净收入变成现在的价值；内部报酬率，一般来讲，公司在评估项目时，比较倾向于用IRR。 将来的预期收入的现值等于现在的资金支出（C），即净现值等于0的折算率（r）。 当资金成本率（利率：k）小于内部报酬率（r），此时净现值大于0，表示该投资案值得进行。
成本分析: 成本分析报表及成本分析流程，附成本分析报告范文
通过部门的划分，以量化的方式，把各部门、各单位的经营状况向管理层展示出来，从而有助于管理层准确地考核它们的业绩，为银行最终实现整体经济目标奠定基础。 成本效益分析法的基本原理是：针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。 成本管控管理开始走上了前台，“开源节流”更多的与企业发展整体战略融为一体，成本结构应与战略相配合，使成本管理与企业目标真正实现“无缝对接”。 在那些成功的企业中，有效地成本分析与控制是如何实现的？
②跟同行比，如从过去的60天变成现在的50天，自我觉得很不错，结果跟同行比，它们只需要45天，那就表明公司的收款能力还是不够好。 关于股东权益也称所有者权益，包含：实收资本（股本）、资本公积、盈余公积、年末未分配利润等。 通过这些科目我们可以知道出公司是在盈利还是亏损。
例如，保安的成本，你工厂生产或者是不生产，保安就在那里不增不减。 我曾经调研浙江金华的一家企业，它的厂房很大，绿化面积就有几亩地，那个绿化我们算了一下，它一年哪怕不生产一个产品它也得花费二十几万的成本。 这个成本来自于土地使用税以及维护这些绿化的费用。 从时间维度上，有的企业甚至是以季度、以年为时间单位进行成本分析。 实际上，企业的成本分析是每个月、每周、每天都要进行的。 在下面的文章中有一个小例子，是一家公司对产品的售卖方案有详细分析及不同的实施方案，且每一种方案最后的收益和损失比例都有列出。
1、整体差异化分析：整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、盈亏平衡分析、等几个项目来进行。 2、个别成本差异分析：个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。 3、整体预算的差异：除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。 可以从部门入手找原因，4、量差与价差：在做差异分析时，主要分析量差和价差。
那么，1月份，为了生产A产品，总共需要100个人，可是该企业现在只有85个人，短缺15个人，所以再补15人。 可是到2月份，它的产量是1.5万，假如一天工作10小时，每月工作30天，总共需要150个人，但是1月份只有100个人，又短缺50人，再雇佣50个人，依此类推。 有时候会产生一些短装或超装的损益，其中短装是损失，超装是得利。 所以有时这些额外的数字，如果事前没有报告，造成价格差异，会计做报表时才会发现，如果想严格控制原料采购成本，就需要进行严密的事前监控。 交叉比例＝毛利率×存货周转率，交叉比率通常以每一季为计算周期，交叉比率和毛利率低的为优先淘汰。
这样随时都可以知道到底整个研发费用项目大概已经动用了百分之多少；进度控制，企业应按月填报各项计划之进度。 对新产品开发来讲，需要品质达到规定要求，再来计算费用和进度，如果产品品质不行，计算费用和进度是没有什么意义的。 例如A公司，原材料占72%，直接人工是13%，制造费用12%，外加工是3%，所以哪一个支出的比例最高，就必须投入更多的人力，来进行分析和控制。 当企业生产两种以上产品时，若各种产品的实际产量与计划产量不是同比例地增减，则会引起品种构成的变动。 在企业生产的多种产品中，每种产品成本降低幅度是不一样的，有的还可能超支。
研究开发预算的五个切入点：1、由技术观点衡量所需的研究经费；2、由财务的观点衡量可供研究发展的经费；3、由人事的观点衡量维系研发部门人事安定所需的经费。 如果一个企业做得比同行成功，肯定会发生研发人员被挖墙角的现象。 所以要想法使关键的研发人员安定下来，不跳槽，就要在薪酬的设定上要有竞争力。 甚至在有些企业，研发人员离开公司以后，如何让他们不泄漏技术，也需要用奖金来安定，这些都是需要企业考量的。
事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。 成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。 事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。
设备故障，在上班过程中，如果像财务室的电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制报表或处理数据的时候。 制造方法变更，有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。 结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。 工人工作调动频繁，假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。 设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。 审慎从事长期投资，包括买固定资产，或转投资等，钱要花得稳当；股东往来转增资；债转股；改变银行贷款结构。
从游戏行业的线上广告投放渠道分布来看，近年来随着短视频平台的崛起，达人营销逐渐占据风头，短视频、直播、广告平台的投放比重不断增长，不少厂商希望借助KOL影响力增加手游获客渠道。 1、长期投资决策两个很重要原则：回报越高越好，投资于将来回收的钱越多的项目；回报期越短越好，即投资的回收年数越少越好。 薪资制度，企业界普遍认为，固定工资调整的幅度越来越小，甚至不调。 有些企业很赚钱，真正给员工的不是基本工资的部分，而是变动的薪资，例如奖金、福利。
如8号付工资，15号付水电费，18号向供应商买东西开应付票据等。 包括员工薪资标准、加班规定等，均由人力资源及有关部门主管核准。 需要强调的是用一个人，薪资应该定在哪一个水平，应该搞清楚，有些用人单位把工资的水平越抬越高，最后导致整个费用失控。 如：原材料市场价格波动，造成和事先所建立的标准及预算有一些差距；承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵；缺乏某种或某等级材料，使用替代品。 如果长期资金满足了固定资产投资、长期股权投资需要，用剩余的长期资金去满足短期的用途，包括应收账款、存货、研发等。
企业有营业周期，指从外购承担付款业务义务到收回因销售产品而产成生应收账款的时间。 例如制造业，有现金，才有钱去买料，加工成半成品，再加工成成品，然后卖掉，变成应收账款，应收账款变成应收票据，最后变成现金回来。 存货卖掉以后得到应收账款，那么，应收账款变成现金回来要多少天呢？ K公司为例，2014年是60天，2015年是50天，我们不同类型的公司当是不一样的。 应收账款收回日期(周转率)之绩效决定于交易条件(Trade Terms，即把A/R DOH与A/P DOH加以比较)和赊销条件。
- 而实际上，企业的有些订单或产品是高附加值的、高利润的，有些产品赢亏基本上平衡，有些产品甚至是亏本的。
- 1）合理目标的设定：我们现在每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功（这里好像口不择言了）。
- 如：费用控制，企业应按月填报费用支出及资本支出的动支率。
- 对新产品开发来讲，需要品质达到规定要求，再来计算费用和进度，如果产品品质不行，计算费用和进度是没有什么意义的。
- 營業利益的數字越大，表示公司越賺錢；營業利益的數字越小，表示公司營運有困難。
- 成本管控管理开始走上了前台，“开源节流”更多的与企业发展整体战略融为一体，成本结构应与战略相配合，使成本管理与企业目标真正实现“无缝对接”。
- 是指对某项经济指标不同时期数值进行对比，求出比率，分析其增减速度和发展趋势的一种方法。
现金的持有成本，是指企业因保留一定现金余额而增加的管理费及丧失的再投资收益。 实际上，现金持有成本包括持有现金的机会成本和管理成本两部分。 机会成本是公司把一定的资金投放在现金资产上所付的代价，这个代价实际上就是放弃有更高报酬率的投资机会成本。 现金管理成本是对企业置存的现金资产进行管理而支付的代价，包括建立、执行、监督、考核现金管理内部控制制度的成本、编制执行现金预算的成本以及相应的安全装置购买、维护成本等。 对比分析法是根据实际成本指标与不同时期的指标进行对比，来揭示差异，分析差异产生原因的一种方法。 在对比分析中，可采取实际指标与计划指标对比，本期实际与上期（或上年同期，历史最好水平）实际指标对比，本期实际指标与国内外同类型企业的先进指标对比等形式。
1）合理目标的设定：我们现在每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功（这里好像口不择言了）。 一些目标，在管理会计上说，基本上是无法实现，所以我们同事就不去努力了。 我们全面预算的实施是为了达到目标而编制的，而不是为了自我陶醉（又口不择言了）。 以“完工成本结构趋势”为例，点击穿透，可以看到预置了三张报表进行详细的数据分析：实际成本趋势、成本率分析、完工成本偏差分析。
B.成本结构-结转成本：即记账成本，做直接材料、直接人工、制造费用的整体展示，以及实际成本和预算成本的对比。 A.单位完工成本：从存货核算中取到的数据进行分析，对Top10的生产成本展示，以及本年和上年的单位成本对比情况分析，其中成本总额，指的是完工入库的核算成本总额。 工厂进行成本分析的4个要点：盈亏平衡点的分析；实际生产成本的分析；实际管理成本的分析；将成本指标转化成管理指标。
在成本分析中采用因素分析法，就是将构成成本的各种因素进行分解，测定各个因素变动对成本计划完成情况的影响程度，并据此对企业的成本计划执行情况进行评价，并提出进一步的改进措施。 它的制造费用占86.6%，人工只占2.2%，原料11.2%。 所以分析这样的公司，重点在制造费用，也就是它的固定资产投资到底合不合理。 经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用（也就是财务常说的料工费）。 易初银行成本效益分析系统纳入了分部门核算体系思想。
首先，我们要明白职能部门是生产顺利进行的保障部门，没有职能部门肯定是不行的，但这个职能部门岗位架构如何设置？ 我们要关注企业的职能部门费用产值比或职作岗位比。 实际生产成本的分析，就有助于我们对整个订单的结构，对我们业务接单的指导，对我们整个经营战略的分析，起到一个支柱性的指导作用。 生产的实际成本是统计出来的，而不是我们去计算出来的。 如果你简简单单用我们的BOM的成本，加上人工，加上我们一些的费用，计算出平均成本是没有意义的。 因为你做1千个和做1万个，你换10次生产线和你不换线，你上1次机和你上3次及5次机的成本，都是不一样的。
我经常讲，我们不要以岗设人，也不要因人设岗，而是要以责任来定岗定编。 我发现很多企业的职能部门特别“臃肿”，因为原来在订单业务量非常多的时候，我们需要很多的职能部门辅助生产。 但现在业务下滑了，特别是在疫情期间，我们没有那么多的海外订单了，这个时候，我们要调整企业的“职作岗位比”。 制造型企业的固定成本还包括固定资产的折旧、包括固定的管理岗位、后勤岗位的成本。
铂略咨询Linked-F通过调研发现，有效的成本分析是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。 不完善的成本分析可导致单纯的压缩成本，从而使企业丧失活力。 建立起科学合理的成本分析与控制系统，能让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况。
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