任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。 在OKR的实践中，还可以从部门职责来推导补充目标（O），从部门职责补充分解部门目标（O）与KPI推导的工具一致，可以运用五因素分析法进行，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。 它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。 一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。
从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KRS，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。 因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。 但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KRS，有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。
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隨著績效考核理念的逐步深入，OKR也逐步得到大家的歡迎和認可。 OKR，即Objectives and Key Results，翻譯成中文就是「目標和關鍵成果法」，顯而易見，OKR的關鍵就是「目標」和「關鍵成果」。 員工全程參與目標和關鍵成果的制定，這不僅能夠充分發揮員工的主觀能動性，還可以鼓舞員工設定更高的目標，讓員工「站得更高，望得更遠」。
这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。 要区分两种不同的驱动力，一种是结果责任，一种是驱动责任。 公司目标（O）的载体是战略地图与BSC，同样可采取群策群力的“目标（O）分解研讨会”的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工目标（O）时获得充分沟通的环境。
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OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述願景和戰略，然後在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。 OKR不是全面的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業發展框架等等。 风靡硅谷的OKR，并非互联网公司的专属 飞书OKR将开放、灵活的管理方法论带入协同办公产品中，通过“理论+先进工具”的结合持续地赋能组织并激发创新。 伴随着OKR的不断渗透，这一风靡硅谷的管理理念将不再被仰视，而是走向各行各业、成为企业标配。 OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。 对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。
同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。 okr課程 部门目标（O）务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。 okr課程 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。
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对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。 到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。 首先要“群策群力”，充分听取底层员工对目标（O）的意见，再滚动修订战略并确定年度目标（O），季度目标（O）。 对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。 一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。 部门目标（O）的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。
OKR有助團隊合作、績效考核、跨部門溝通、報告工作進度、規劃與執行策略/行動方案。 谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季度OKR考核不会变化，但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。 OKR的设定涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面，其目的是确保公司平稳运行。 OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。 OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。 （5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。
为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。 举例来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。 但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。 5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。 一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。 但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
- 對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。
- 每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
- 但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。
- 通過提供配套的系統支持，使任務分解及目標、成果、得分，完全公開透明。
- （1）最多5個O（目標），每個O最多4個KRs（關鍵成果）。
- 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
這些新舊企業不僅在市場、人脈、渠道等各方面面臨挑戰與裁決，在內部管理上也同樣迎來考驗。 okr課程 如此背景下，能夠激發團體創造力的OKR模式備受推崇，成為近年來被熱議的管理工具之一。 職業轉換的時機絕不是以固定的年限來判斷的，也不是因為有了什麼好機會就需要做出選擇的。 OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然後接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。 （7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。 每個季度制定完OKR，並不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。
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如前章节所述，价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。 （5）復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。 因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。 OKR (Objectives and Key Results 目標與關鍵結果) 是一種改良自 MBO 的目標設定與管理方法。
每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。 值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。 这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。 目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。 同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 公司目标（O）的分解需要工具来帮助实施操作，我们在前面章节介绍的价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。
從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人，且目標必須達成共識——管理者與員工直接充分溝通後的共識，要一致。 OKR的打分周期一般以季度、半年或年度为周期进行操作，KRs是实现目标（O）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。 在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。 谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。 因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 okr課程 为了确保公司全年目标（O）的完成，对于设定的目标（O），每个季度都要做回顾,回顾一般可以采用二种方式：一对一交流和全公司会议。 事实上作为一个部门，实现其内部的战略协同，满足的战略利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其它平级部门。 目标（O）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（O）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（O）分解到该部门去。
一般是老闆把一些重要的議題提前發出來，然後大家就有側重的去準備。 （1）最多5個O（目標），每個O最多4個KRs（關鍵成果）。 對於公司、部門、小組、成員的OKR設定，都要注意這一點。
每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。 任何一个公司，都可以运用BSC实现战略解码，一部分员工使用OKR，一部分员工使用KPI。 但是我们应该看到，BSC、KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。 所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
OKR认为60%的O最初应当来源于底层：下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。 okr課程 因此在制定战略目标，分解年度目标（O）、季度目标（O）的时候要集思广益，广泛收集广大员工的意见，在实践中还可以尝试召开OKR的底层员工座谈会。 okr課程 一旦60%的目标设定得到了底层员工的广泛理解、认可，在执行过程中也很容易实施。
此外，明道OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。 ③關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。 如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。 （2）確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。 OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數儘量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。
部门目标（O）的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标。 部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 關於KPI（關鍵績效指標），近些年可以說是「風雨如晦」。 先有流傳甚廣的「績效主義毀了索尼」這樣的說法，提出這個觀點的是索尼前常務董事天外伺郎。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。 某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 又到新年，大家都在忙著寫規劃、預算執行情況，編制明年預算，而HR和管理者們忙著開始進行考核，評選先進。
尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。 因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。 OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。
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